Démonstration · Pilotage financier mensuel
Un tableau de bord financier pour comprendre, puis décider.
Voici ce qu’une lecture financière mensuelle peut apporter au dirigeant : expliquer le résultat, comprendre le cash et préparer les décisions. Six démonstrations chiffrées, avec leurs hypothèses et les questions à poser.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
Tous les montants et scénarios présentés ici sont inventés pour expliquer la méthode. Il ne s’agit ni d’un résultat obtenu pour un client, ni d’une prévision pour votre entreprise. Le format réel dépend des données et du périmètre convenus. Les montants sont en euros ; une mission en Suisse nécessite ses propres données et hypothèses en CHF ou par devise.
Entreprise fictive · Mois M · Montants en EUR
L’activité dégage un EBITDA positif. La trésorerie baisse pourtant.
Le mois génère 25 000 € d’EBITDA, mais se termine avec 30 000 € de moins en banque. La hausse du BFR absorbe 40 000 €. La priorité est de vérifier les encaissements attendus et les stocks avant de décider de nouvelles dépenses.
Chiffre d’affaires du mois
250 000 €
Hypothèse : ventes hors taxes, sans variation du périmètre.
EBITDA du mois
25 000 €
10 % du chiffre d’affaires. Ce n’est ni le résultat net, ni la trésorerie disponible.
Trésorerie en fin de mois
90 000 €
120 000 € au début du mois, soit une diminution de 30 000 €.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
1. Le chiffre d’affaires progresse. Et le résultat ?
Comparer deux mois permet de voir ce que la croissance laisse réellement après les coûts. Ici, les ventes progressent de 25 000 €, mais l’EBITDA reste identique.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Poste | Mois précédent | Mois M |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 225 000 € | 250 000 € |
| Charges variables | −130 000 € | −150 000 € |
| Marge sur coûts variables | 95 000 € | 100 000 € |
| Charges fixes hors amortissements | −70 000 € | −75 000 € |
| EBITDA | 25 000 € | 25 000 € |
Pour le mois M, résultat net simplifié après 5 000 € d’amortissements, 1 000 € d’intérêts et 2 000 € d’impôt : 25 000 € − 5 000 € − 1 000 € − 2 000 € = 17 000 €.
Charges variables et fixes supposées correctement rattachées au mois. Cette classification est pédagogique et dépend de l’activité réelle. Aucun résultat exceptionnel ni autre produit financier. Le montant d’impôt est une hypothèse, pas un taux fiscal.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
Les 25 000 € de ventes supplémentaires apportent seulement 5 000 € de marge sur coûts variables, absorbés par 5 000 € de charges fixes supplémentaires. Avant de chercher plus de volume, nous examinons le prix, le mix de ventes, les coûts et les éléments ponctuels.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
2. Pourquoi le bénéfice ne se retrouve pas en banque
Le résultat net est de 17 000 €. La trésorerie baisse pourtant de 30 000 €. Nous partons ici de l’EBITDA, avant amortissements, intérêts et impôts, pour rapprocher chaque mouvement du compte bancaire.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Poste | Solde ou effet sur la trésorerie |
|---|---|
| Trésorerie initiale | 120 000 € |
| EBITDA | 25 000 € |
| Hausse des créances clients | −35 000 € |
| Hausse des stocks | −10 000 € |
| Hausse des dettes fournisseurs | 5 000 € |
| Investissements payés | −8 000 € |
| Remboursement du capital des emprunts | −4 000 € |
| Intérêts payés | −1 000 € |
| Impôt sur les bénéfices payé | −2 000 € |
| Trésorerie finale | 90 000 € |
Autres postes de BFR constants. Aucun effet net de TVA, dividende, nouvel emprunt, apport ou change. Les intérêts et l’impôt comptabilisés sont payés sur ce mois. Les investissements sont des paiements identifiés, pas une simple variation des immobilisations. Ces simplifications doivent être remplacées par les flux réels dans votre entreprise.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
Le BFR absorbe 40 000 € : 35 000 € de créances et 10 000 € de stocks supplémentaires, compensés par 5 000 € de dettes fournisseurs. La priorité est de vérifier les dates d’encaissement et les besoins de stock avant d’engager de nouvelles dépenses.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
3. Quel niveau d’activité couvre vos charges ?
Le seuil varie avec la marge, même si les charges fixes ne bougent pas. Ce calcul montre le chiffre d’affaires nécessaire pour couvrir les charges opérationnelles avant amortissements, intérêts et impôts.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Poste | Hypothèse de départ | Marge plus faible |
|---|---|---|
| Charges fixes hors amortissements | 75 000 € | 75 000 € |
| Taux de marge sur coûts variables | 40 % | 35 % |
| CA nécessaire pour un EBITDA nul | 187 500 € | 214 286 € |
| Chiffre d’affaires | 250 000 € | 250 000 € |
| EBITDA | 25 000 € | 12 500 € |
Hypothèse de coûts variables proportionnels au CA et de charges fixes stables dans la plage étudiée. À 40 %, le seuil est 75 000 / 0,40 = 187 500 €. À 35 %, il est environ 214 286 €. Ce seuil d’EBITDA nul n’est ni le seuil de résultat net, ni un seuil de trésorerie.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
Une marge qui passe de 40 % à 35 % ramène l’EBITDA de 25 000 € à 12 500 € au même niveau de ventes. Nous testons les remises, le mix de prestations et les coûts directs avant de fixer un objectif de chiffre d’affaires.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
4. Quelles factures méritent votre attention ?
Un montant de créances élevé n’est pas automatiquement un impayé. Cette balance âgée distingue les échéances futures des retards pour préparer une liste d’actions utile.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Poste | Montant | Prochaine vérification |
|---|---|---|
| Non échues | 90 000 € | Confirmer les dates et les justificatifs de facturation. |
| Retard de 1 à 30 jours | 15 000 € | Vérifier la réception de la facture et la date de paiement annoncée. |
| Retard de 31 à 60 jours | 10 000 € | Identifier les litiges et attribuer chaque action de résolution. |
| Retard de plus de 60 jours | 5 000 € | Examiner le risque de non paiement avec les interlocuteurs compétents. |
| Total des créances clients | 120 000 € | Dont 30 000 € échus, sans préjuger de leur recouvrabilité. |
85 000 € de créances au début du mois et 120 000 € à la fin, soit 35 000 € supplémentaires, cohérents avec le pont de trésorerie. Avec 250 000 € de nouvelles ventes à crédit et aucun autre mouvement, les encaissements clients seraient de 215 000 €. Exemple sans créance litigieuse identifiée ni perte comptabilisée ; la TVA reste sans effet net dans cette simulation.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
Sur 120 000 € de créances, 30 000 € sont échus. Nous préparons une liste avec le montant, le motif du retard, le responsable et la date de paiement confirmée. Un encaissement de 20 000 € décalé au mois suivant réduit d’autant la trésorerie du mois, sans réduire automatiquement son chiffre d’affaires.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
5. Recruter avant les encaissements : à quelles conditions ?
À partir des 90 000 € de trésorerie du mois M, nous comparons trois trajectoires. Ce recrutement fictif coûte 6 000 € par mois, avec 6 000 € de dépenses initiales supplémentaires. Ce sont des hypothèses de coût complet, pas un barème salarial.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Poste | Mois M+1 | Mois M+2 | Mois M+3 |
|---|---|---|---|
| Solde final sans recrutement | 70 000 € | 85 000 € | 105 000 € |
| Solde final avec recrutement | 58 000 € | 70 000 € | 90 000 € |
| Solde final si la contribution démarre plus tard | 58 000 € | 67 000 € | 84 000 € |
Sans recrutement : encaissements de 210 000, 240 000 puis 245 000 €, décaissements de 230 000, 225 000 puis 225 000 €. Avec recrutement : contribution de trésorerie supplémentaire de 0, 3 000 puis 6 000 €, après les autres coûts variables et avant le coût du salarié. Le scénario retardé utilise 0, 0 puis 3 000 €. Les 6 000 € initiaux sont payés en M+1, en plus du coût mensuel. Les délais clients et coûts de montée en charge doivent être testés séparément dans un cas réel.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
Le recrutement abaisse le solde de M+1 à 58 000 €. Avant de décider, nous vérifions le point bas pendant le mois, la réserve minimale adaptée aux engagements et les recettes réellement sécurisées. Trois soldes positifs ne suffisent pas à valider une embauche.
Exemple fictif illustrant notre méthode de pilotage financier.
6. Le point mensuel débouche sur des actions précises
Ce modèle de compte rendu montre comment relier les chiffres aux décisions. Il ne reproduit aucune réunion client. Les actions restent à confirmer par le dirigeant et les personnes concernées.
Faites défiler le tableau horizontalement pour voir toutes les colonnes.
| Constat à vérifier | Action ou décision à valider | Responsable proposé | Échéance proposée |
|---|---|---|---|
| 30 000 € de créances échues | Confirmer les dates de paiement et mettre à jour la prévision. | Dirigeant et administration des ventes | Avant la prochaine revue de trésorerie |
| 10 000 € de stocks supplémentaires | Distinguer ventes confirmées et stock dormant avant de recommander. | Responsable des opérations | Avant la prochaine commande fournisseur |
| Recrutement envisagé, recettes incertaines | Valider les hypothèses et le seuil de réserve avant tout engagement. | Dirigeant, avec analyse Mercova | Avant la décision de recrutement |
Le suivi du mois suivant reprend chaque action : réalisée, reportée ou à revoir, avec son effet observé. Les dates de remise, la fréquence des points et les responsabilités sont définies au démarrage selon les données disponibles.
Ce que nous discutons avec le dirigeant
L’intérêt du suivi annuel est de revenir sur les mêmes questions avec des chiffres actualisés : ce qui a changé, ce qui reste incertain et ce qu’il faut décider. Le rapport prépare la conversation ; le suivi vérifie ce qui s’est réellement passé.
Une mission de pilotage réalisée
Ce que nous avons concrètement produit pour un dirigeant
Dans une mission de suivi récurrent, Mercova a produit plusieurs rapports réunissant les résultats de l’entreprise, sa structure de coûts et ses flux de trésorerie. Voici les analyses présentes dans ces livrables, sans données permettant d’identifier le client.
Une lecture du résultat
Compte de résultat, charges fixes et variables, seuil de rentabilité : les composantes du résultat sont présentées dans un même rapport.
La question à éclairer : quel chiffre d’affaires permet de couvrir les charges, puis de dégager un bénéfice ?
Une lecture de la trésorerie
Les rapports présentent les flux de trésorerie ainsi que les créances, les dettes et les emprunts.
La question à éclairer : pourquoi le résultat et le solde bancaire évoluent différemment ?
Des rapports sur plusieurs périodes
Les mêmes familles d’analyses sont reprises dans les rapports successifs. Le dirigeant dispose d’un support régulier pour lire ses chiffres.
La question à éclairer : quels changements depuis la dernière période méritent une analyse ?
Cette présentation décrit le travail réalisé. Elle ne chiffre pas un gain attribuable à la mission. Les tableaux de démonstration proposés sur ce site utilisent des données fictives distinctes des rapports clients.
Un suivi financier dans la durée, des décisions chaque mois
Un tableau de bord est un point de départ. Nous proposons de construire un accompagnement annuel autour de vos résultats, de votre trésorerie et des décisions à préparer, avec un forfait facturé chaque mois selon le périmètre convenu.
01
Comprendre votre besoin
Pendant un premier échange gratuit de 20 minutes, nous parlons de votre activité, des chiffres dont vous disposez et d’une décision concrète qui vous préoccupe.
02
Définir un cadre annuel clair
Si le besoin correspond, la proposition précise les livrables, les échanges, les données à transmettre, les honoraires mensuels et les conditions de durée. Vous décidez avant tout engagement.
03
Analyser, décider, revenir sur les actions
Chaque mois, une lecture des chiffres et un échange pour décider. Le suivi de trésorerie peut être plus fréquent si le besoin, les données et le périmètre le justifient.
Pour les dirigeants de PME et startups avec une activité établie, notamment autour de 1 à 30 millions de chiffre d’affaires annuel. Le besoin d’analyse récurrente, la qualité des données et votre implication comptent autant que la taille.
20 minutes pour faire le point. Sans engagement.