Verschuldungskapazität: wie viel Sie für den Kauf eines KMU oder Startups aufnehmen können

Die meisten Käufer denken in der falschen Reihenfolge. Sie finden ein Ziel, einigen sich auf einen Multiplikator und überlegen erst dann, wie sich der Preis finanzieren lässt. Das ist der sicherste Weg, zu viel zu zahlen und beim ersten schwierigen Geschäftsjahr am Schuldendienst zu ersticken. Ich habe Käufer erlebt, die mitten in den Bankgesprächen feststellen mussten, dass ihre Wunschstruktur fast das Doppelte des Cashs verlangte, den das Ziel tatsächlich erwirtschaftete. Erfahrene Käufer beginnen am anderen Ende: bei den Cashflows des Unternehmens, bei der Schuld, die diese Flüsse gefahrlos zurückzahlen können, und erst dann beim Preis. Alles Weitere folgt aus dieser Zahl. Die Struktur, der Eigenkapitalbedarf, Ihr Verhandlungsspielraum.

Gehen Sie vom Cash aus, nie vom Gewinn

Eine Bank wird in Cash zurückgezahlt. Nicht in EBITDA, nicht in Reingewinn. Ihr Ausgangspunkt muss daher der freie Cashflow sein, der für den Schuldendienst zur Verfügung steht, nicht der buchhalterische Gewinn. Gehen Sie vom normalisierten EBITDA aus, also von der Zahl, die Sie um private Ausgaben, ein marktgerechtes Inhabersalär und einmalige Posten bereinigt haben. Ziehen Sie dann alles ab, was Jahr für Jahr tatsächlich Liquidität verbraucht. Die Liste ist länger, als die meisten Käufer erwarten.

• Erhaltungsinvestitionen (Ersatz für bestehende Anlagen): was Sie Jahr für Jahr aufwenden müssen, damit der Anlagenbestand funktionsfähig bleibt, und nicht etwa Wachstumsprojekte. In der Industrie sind das oft 3 bis 5 Prozent des Umsatzes.
• Veränderung des Umlaufvermögens: ein wachsendes Unternehmen bindet mehr Lager und Forderungen, und dieses Cash steht für die Rückzahlung an die Bank nicht zur Verfügung.
• Gewinnsteuern: sie fliessen als Liquidität ab und mindern Franken für Franken, was für die Schuld übrig bleibt.
• Ihre eigene Vergütung als Inhaber: Wenn Sie das Unternehmen kaufen, um davon zu leben, ist Ihr Salär ein unvermeidlicher Abfluss von Cash und keine Stellgrösse, mit der Sie das Geschäft passend rechnen.

Nehmen wir einen konkreten Fall. Ein KMU im Dienstleistungssektor weist ein normalisiertes EBITDA von 800’000 Franken aus. Der Erhaltungscapex beträgt 80’000, das Wachstum bindet 40’000 Umlaufvermögen pro Jahr, die Steuern machen 120’000 aus und Sie zahlen sich selbst 180’000. Es bleiben 380’000 Franken Cashflow, die wirklich für den Schuldendienst zur Verfügung stehen. Diese Zahl, nicht die 800’000 EBITDA, bestimmt Ihre Kreditkapazität.

Der Deckungsgrad: wie viel die Bank wirklich akzeptiert

Ein Kreditgeber wird Ihnen nie erlauben, den gesamten verfügbaren Cashflow in die Rückzahlung zu stecken. Er verlangt ein Polster, gemessen am Schuldendienstdeckungsgrad (DSCR): verfügbarer Cashflow geteilt durch die gesamten jährlichen Annuitäten, Kapital plus Zinsen. Ein DSCR von 1,0 bedeutet, dass jeder verdiente Franken an die Bank fliesst, ohne jeden Spielraum für Fehler. Kein seriöser Kreditgeber finanziert auf diesem Niveau.

Der DSCR ist keine willkürliche Bankvorgabe, sondern Ihre Überlebensmarge. Bei 1,5 können Sie ein Drittel Ihres Cashflows verlieren und trotzdem jede Rate bedienen. Bei 1,1 bringt Sie schon der erste verlorene Kunde in Verzug.

Streben Sie als Zielwert einen DSCR von mindestens 1,5 an, und höher, wenn die Cashflows volatil oder auf wenige Kunden konzentriert sind. Mit 380’000 Franken verfügbarem Cashflow und einem Ziel von 1,5 beträgt der maximale jährliche Schuldendienst, den das Unternehmen tragen kann, 380’000 / 1,5, also rund 253’000 Franken pro Jahr, Kapital und Zinsen inbegriffen. Jede Struktur, die mehr verlangt, setzt Sie schon beim ersten Rückschlag einem Ausfall aus.

Vom Schuldendienst zum Betrag, den Sie aufnehmen können

Sobald Sie den maximalen jährlichen Schuldendienst kennen, rechnen Sie ihn in ein aufnehmbares Kapital um, das von Laufzeit und Zinssatz abhängt. Ein Akquisitionskredit für KMU wird typischerweise über fünf bis sieben Jahre zurückgezahlt. Mit einer Annuität von 253’000 Franken, einem Zinssatz von 5 Prozent und einer Laufzeit von sieben Jahren können Sie rund 1,45 Millionen Franken Schulden tragen. Über fünf Jahre trägt derselbe jährliche Dienst nur noch etwa 1,1 Millionen, weil jede Annuität mehr Kapital enthält.

Der Effekt der Laufzeit ist entscheidend und wird oft missverstanden. Eine längere Laufzeit erhöht die Schuld, die Sie aufnehmen können, aber auch das Risiko: Je weiter sich die Rückzahlung streckt, desto länger bleiben Sie einem Abschwung ausgesetzt. Treiben Sie die Schuld nicht bis ans Limit, nur um den gebotenen Preis aufzublähen. Schulden sind nicht gratis und sie verzeihen nicht. Sie sind die einzige Position Ihrer Erfolgsrechnung, die nicht sinkt, wenn der Umsatz sinkt.

Die Finanzierung zusammensetzen und den Kaufpreis abdecken

Vorrangige Bankschuld deckt nur einen Teil des Preises. Der Rest stammt aus Ihrem Eigenkapital und sehr oft aus einem Verkäuferdarlehen. Zurück zum Beispiel: Trägt das Ziel 1,45 Millionen Bankschuld und gewährt der Verkäufer ein nach der Bank zurückzuzahlendes Verkäuferdarlehen von 400’000 Franken, können Sie einen Preis von rund 2,5 Millionen strukturieren, indem Sie 650’000 Franken Eigenkapital einbringen. Das Verkäuferdarlehen zahlt sich doppelt aus: Es senkt das Eigenkapital, das Sie aufbringen müssen, und bindet den Verkäufer an die tatsächliche Kontinuität des Unternehmens, denn es wird nur zurückgezahlt, wenn das Unternehmen standhält.

• Vorrangige Bankschuld: das günstigste Geld, am anspruchsvollsten bei Sicherheiten und Covenants, zuerst zurückgezahlt.
• Verkäuferdarlehen: der Bank nachrangig, überbrückt es die Lücke zwischen vorrangiger Schuld und Preis und signalisiert das Vertrauen des Verkäufers.
• Eigenkapital: Ihr Einsatz, der das Risiko zuerst auffängt und nach dem Closing eine Reserve behalten muss, niemals null.
• Liquiditätsreserve nach der Akquisition: halten Sie am Übernahmetag sechs bis zwölf Monate Schuldendienst an verfügbarer Liquidität bereit.

Strukturieren Sie nie eine Übernahme, bei der Ihre gesamte Liquidität in den Einsatz fliesst. Das erste Jahr nach einer Übernahme ist das riskanteste: verunsicherte Kunden, die abspringen, Mitarbeiter, die den neuen Chef testen, Umlaufvermögen, das nachfinanziert werden muss. Eine Struktur, die auf dem Papier knapp aufgeht, aber kein Polster zurückbehält, ist fragil. Testen Sie sie stets unter Stress. Was geschieht mit dem DSCR, wenn der Cashflow um 20 Prozent fällt? Sinkt er unter 1,1, ist Ihr Preis zu hoch oder Ihre Schuld zu gross.

Die Verschuldungskapazität zu schätzen heisst am Ende, die operative Realität eines KMU oder Startups in einen Preis zu übersetzen, den Sie zahlen und dabei ruhig schlafen können. Bereinigtes EBITDA, reale Cashflows, Finanzierungsstruktur, Stresstest: All das gehört vor die Absichtserklärung, nicht danach. Nach meiner Erfahrung ist es der Teil der Kaufprüfung, der Käufern am meisten Geld spart. Wenn Sie gerade ein Ziel prüfen, lassen Sie seine Rückzahlungskapazität modellieren, bevor Sie sich auf einen Preis festlegen. Das bewahrt Sie davor, Schulden zu unterschreiben, die das Unternehmen nicht tragen kann.

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