Fixkosten und variable Kosten: die Trennung, die Ihre Preise und Ihre Gewinnschwelle bestimmt

Fragen Sie zehn Inhaber von KMU und Startups nach ihrer Gewinnschwelle: Zwei oder drei antworten mit einer präzisen Zahl. Die übrigen kennen den Gewinn des Vorjahres, aber nicht das Umsatzniveau, unterhalb dessen jeder Monat Liquidität vernichtet. Die Ursache ist fast immer dieselbe: Die Grenze zwischen Fixkosten und variablen Kosten wurde nie ernsthaft gezogen. Dabei bestimmt diese Grenze drei zentrale Entscheidungen, den Verkaufspreis, die Rentabilitätsschwelle und das Risiko, das Sie bei einem Rückgang der Aktivität tragen.

Die Definitionen, die wirklich weiterhelfen

Variable Kosten bewegen sich mit der Aktivität: Verkaufen Sie doppelt so viel, verdoppeln sie sich ungefähr. Fixkosten bleiben gleich, ob Sie verkaufen oder nicht, jedenfalls über den Entscheidungshorizont, in der Regel zwölf Monate. Vergessen Sie das Konto, in dem die Position steht. Entscheidend ist das Verhalten: Was geschieht mit dieser Rechnung, wenn der Umsatz im nächsten Quartal um 20 % zurückgeht?

• Typisch variabel: Rohstoffe, Handelsware, Verkaufsprovisionen, Versandkosten pro Auftrag, Zahlungsgebühren, externe Dienstleister mit Abrechnung pro Projekt.
• Typisch fix: Miete, Versicherungen, Softwareabonnemente, wiederkehrende Honorare, Abschreibungen und vor allem die feste Lohnsumme, die oft 60 bis 70 % der Fixkosten eines KMU im Dienstleistungssektor ausmacht.
• Der entscheidende Test: Stellen Sie sich ein Quartal mit minus 20 % Umsatz vor. Die Rechnungen, die von selbst sinken, sind variabel; alles andere ist fix, was auch immer die Tabelle behauptet.

Warum die Trennung Preis und Gewinnschwelle bestimmt

Der Deckungsbeitrag ist ein Betrag: Umsatz abzüglich variabler Kosten. Die Deckungsbeitragsquote ergibt sich, indem dieser Betrag durch den Umsatz geteilt und für die Prozentangabe mit 100 multipliziert wird. Die Gewinnschwelle entspricht den Fixkosten geteilt durch diese Quote als Dezimalzahl. Direkte Kosten sind nicht automatisch variabel: Die Kosten für zugeordnetes Personal können kurzfristig fix bleiben. Die Bruttomarge verwendet daher nicht zwingend dieselbe Kostenbasis.

Ein Verkaufspreis wird nie abstrakt diskutiert. Er wird am Deckungsbeitrag gemessen, denn dieser Beitrag bezahlt die Fixkosten, und sonst nichts.

Ein vollständiges Rechenbeispiel

Nehmen wir ein KMU mit 2 Mio. € Umsatz. Variable Kosten: 1,2 Mio. €, also 60 % des Umsatzes. Der Deckungsbeitrag beträgt demnach 800 000 €, die Deckungsbeitragsquote 40 %. Fixkosten: 600 000 €. Betriebsergebnis: 200 000 €. Die Gewinnschwelle ist eine Zeile Rechnung: 600 000 € geteilt durch 40 % ergibt 1,5 Mio. € Umsatz. Das Unternehmen verfügt somit über ein Sicherheitspolster von 500 000 €, also 25 % seines Umsatzes: Die Aktivität kann um ein Viertel zurückgehen, bevor Verluste entstehen.

Sehen wir nun, was diese Struktur über den Preis sagt. Ein wichtiger Kunde verlangt 10 % Rabatt. Bei einem typischen Verkauf zu 100 betragen die variablen Kosten 60 und der Deckungsbeitrag 40. Bei 90 fällt der Beitrag auf 30: Der Rabatt von 10 % kürzt die Marge um 25 %. Um den Deckungsbeitrag von 800 000 € wiederherzustellen, der Fixkosten und Gewinn deckt, müsste die Absatzmenge um 33 % steigen. Anders gesagt: Ein Rabatt von 10 % lohnt sich nur, wenn er ein Drittel mehr Verkäufe auslöst, eine selten realistische Annahme. Ich habe erlebt, wie solche Rabatte in einem Telefonat von fünf Minuten zugestanden wurden, ganz ohne Rechnung. Drei Zeilen hätten genügt, um Nein zu sagen und es zu begründen.

Die Fallen der semivariablen Kosten

In der Praxis sind wenige Kosten rein fix oder rein variabel. Der typische Fall bei unseren Kunden sieht so aus: Eine geerbte Tabelle stuft die gesamte Lohnsumme als variabel ein, weil der Vertrieb Provisionen erhält, und die daraus errechnete Gewinnschwelle liegt um mehrere hunderttausend Euro daneben. Semivariable Kosten, teils fix und teils mengenabhängig, sind die häufigste Fehlerquelle bei diesen Berechnungen.

• Die Lohnsumme: Provisionen sind variabel, Grundgehälter nicht. Ein festes Team ist über einen Horizont von sechs bis zwölf Monaten eine Fixkostenposition, welches Etikett die Tabelle auch trägt.
• Sprungfixe Kosten: Eine Miete, eine Maschine oder eine Produktionsstelle ist fix, bis die Kapazität ausgelastet ist, dann springt sie eine ganze Stufe. Eine ohne diese Stufen berechnete Gewinnschwelle wird falsch, sobald das Wachstum die nächste Stufe erzwingt.
• Energie und Logistik: teils Grundgebühr, teils mengenindexiert. Teilen Sie die Rechnung auf, statt sie ganz auf eine Seite zu legen.
• Softwarelizenzen pro Arbeitsplatz: Sie steigen mit dem Personalbestand und sinken fast nie von selbst. Variabel auf dem Weg nach oben, fix auf dem Weg nach unten.
• Das optimistische Etikett: Eine Kostenposition als variabel einzustufen macht sie nicht variabel. Es zählt allein, wie schnell Sie sie tatsächlich senken können, wenn die Aktivität nachlässt.

Kostenstruktur und Risiko im Abschwung

Vergleichen wir zwei Unternehmen mit 2 Mio. € Umsatz und 200 000 € Gewinn. Unternehmen A trägt 600 000 € Fixkosten und 60 % variable Kosten. Unternehmen B lagert wenig aus: 1 Mio. € Fixkosten und 40 % variable Kosten. Gleicher Umsatz, gleicher Gewinn. Ein Umsatzrückgang von 20 % trennt sie brutal: A verdient noch 40 000 €, B verliert 40 000 €. Der Mechanismus wirkt in beide Richtungen: Im Wachstum verwandelt B jeden zusätzlichen Euro Umsatz in 60 Cent Deckungsbeitrag, A nur in 40. Das ist der operative Hebel: Je höher der Anteil der Fixkosten, desto stärker schlagen die Schwankungen der Aktivität auf den Gewinn durch, nach oben wie nach unten.

Eine im Abstrakten richtige Struktur gibt es also nicht. Ein schnell wachsendes Startup kann sich einen hohen Hebel leisten; ein KMU in einem zyklischen Markt fährt oft besser, wenn es einen Teil seiner Kosten variabel gestaltet, selbst zu einem etwas höheren Stückpreis, um die Gewinnschwelle zu senken und Widerstandskraft zu kaufen. Die Abwägung geschieht mit offenen Augen, mit beiden Szenarien beziffert nebeneinander.

• Berechnen Sie Ihre Gewinnschwelle zweimal pro Jahr neu, und bei jeder strukturellen Änderung (eine Einstellung, neue Räume, ein grosser Auftrag).
• Drücken Sie die Schwelle als Monatsumsatz aus: Ein Jahreswert löst keine Entscheidung aus, ein Monatswert lässt sich direkt mit dem Auftragsbestand vergleichen.
• Teilen Sie semivariable Kosten auf, statt sie ganz einzuordnen: Eine gut gebaute Annäherung von 80 % schlägt eine vollständige, aber falsche Klassifikation.
• Berechnen Sie vor jedem Rabatt oder jeder Preissenkung die zusätzliche Menge, die nötig ist, um dieselbe Marge in Euro zu halten. Die Zahl allein beendet oft die Diskussion.

Die Trennung zwischen Fixkosten und variablen Kosten passt auf eine Seite und lässt sich in wenigen Tagen aus einer Saldenliste aufbauen. Es ist eine der ersten Übungen, die wir mit Inhabern von KMU und Startups durchführen, denn sie beleuchtet auf einen Schlag drei Themen, die getrennt schienen: die Preispolitik, die Sicherheitsschwelle und die Stabilität des Modells, wenn die Aktivität bremst. Ist Ihre aktuelle Gewinnschwelle eher eine Schätzung als eine Zahl, ist das der richtige Ausgangspunkt für eine Diagnose.

Kosten senken, ohne profitable Leistung zu schwächen

Erfassen Sie Betrag, Vertragsende, Kündigungsfrist und die Auswirkung einer Kürzung auf die Leistung. Fixkosten sind nicht zwingend unveränderbar, entfallen aber nicht automatisch bei weniger Umsatz. Vergleichen Sie eingesparte Kapazität mit verlorenen Erlösen und Beiträgen.

Trennen Sie sofortige Kürzungen, Verhandlung bei Erneuerung und unverzichtbare Kosten. Messen Sie tatsächliche Liquiditätswirkung und operative Folgen statt nur eines Kürzungsbudgets.

Diese Entscheidung vorbereiten.

Häufige Fragen

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