Die Liquiditätsplanung über 13 Wochen, die jeder Inhaber führen sollte

Die meisten Inhaber steuern ihre Liquidität auf Sicht. Sie schauen morgens auf den Kontostand und hoffen, dass die grossen Eingänge vor den grossen Ausgängen eintreffen. Das funktioniert, solange alles gut läuft, und es fliegt Ihnen an dem Tag um die Ohren, an dem ein Kunde zu spät zahlt, während Mehrwertsteuer und Löhne in dieselbe Woche fallen. Die Liquiditätsplanung über 13 Wochen gibt es genau dafür, diesen blinden Fleck zu beseitigen. Dreizehn Wochen sind ein Quartal: kurz genug, um verlässlich zu bleiben, lang genug, um einen Engpass kommen zu sehen und zu handeln, bevor er zur Krise wird.

Warum 13 Wochen und kein Jahresbudget

Ein Jahresbudget denkt in Monaten und buchhalterischem Gewinn. Es sagt Ihnen, ob das Jahr profitabel wird, nicht, ob Sie die Löhne am 28. zahlen können. Die Planung über 13 Wochen denkt in Wochen und realen Zahlungsströmen, Geld ein und Geld aus an dem Tag, an dem sich das Geld tatsächlich auf dem Konto bewegt. Sie ist ein Instrument für Überleben und Entscheidung, kein Reportinginstrument. Ihre Genauigkeit nimmt bewusst ab: Die ersten zwei oder drei Wochen sind nahezu sicher, die Mitte ist solide, die letzten Wochen sind eine Schätzung, die Sie jede Woche verfeinern. Das ist normal und so gewollt.

Der Gewinn sagt Ihnen, ob das Unternehmen Geld verdient. Die Planung über 13 Wochen sagt Ihnen, ob es in drei Monaten noch da sein wird, um etwas davon zu haben.

Der Aufbau, Zeile für Zeile

Die Planung passt auf ein einziges Blatt: 13 Spalten, eine pro Woche, und wenige Zeilen. Widerstehen Sie der Versuchung, alles im Detail abzubilden. Die Logik ist einfach: Sie starten beim Anfangsbestand, addieren die Eingänge, ziehen die Ausgänge ab, erhalten den Endbestand, der zum Anfangsbestand der folgenden Woche wird.

• Kontostand zu Wochenbeginn (der echte Bestand, über alle Banken hinweg).
• Kundeneingänge, datiert auf das wahrscheinliche Eingangsdatum und nicht auf das Rechnungsdatum. Eine Rechnung mit 30 Tagen Frist, gestellt am 10., geht rund um den 10. des Folgemonats ein, manchmal später.
• Weitere Eingänge: Subventionen, Mehrwertsteuerguthaben, Kapitaleinlage, Auszahlung eines Kredits.
• Fixe Ausgänge: Löhne und Sozialabgaben, Miete, Leasing, Abonnements, Kreditraten (Tilgung und Zins).
• Variable Ausgänge: Lieferanten, Subunternehmer, Einkäufe, zu ihrem realen Zahlungsdatum.
• Steuerausgänge: Mehrwertsteuer, Akontozahlungen der Unternehmenssteuer. Sie sind es, die eine gewöhnliche Woche in eine rote Woche kippen lassen.
• Endbestand der Woche und kumulierter Bestand über die 13 Wochen.

Fügen Sie eine letzte, die wichtigste Zeile hinzu: den Abstand zu Ihrer Sicherheitsschwelle. Legen Sie eine Liquiditätsuntergrenze fest, die Sie nie unterschreiten wollen, etwa einen Monat Fixkosten, und zeigen Sie jede Woche, wie weit Sie darüber oder darunter liegen. Diese Zeile lesen Sie zuerst.

Ein Rechenbeispiel

Nehmen wir ein KMU im Dienstleistungssektor. Anfangsbestand: 80 000 €. Durchschnittliche wöchentliche Fixkosten: 25 000 €. Sicherheitsschwelle bei einem Monat Kosten, also 100 000 €. Auf dem Papier ist das Unternehmen profitabel, doch schauen wir Woche für Woche.

• Woche 1: Eingänge 60 000 €, Ausgänge 30 000 €, Endbestand 110 000 €. Komfortabel.
• Woche 2: Ein grosser Kunde verschiebt eine Zahlung von 50 000 € auf Woche 4. Eingänge 15 000 €, Ausgänge 28 000 €, Bestand 97 000 €. Bereits unter der Schwelle.
• Woche 3: eine Mehrwertsteuerzahlung von 40 000 € und Löhne von 25 000 €. Eingänge 20 000 €, Ausgänge 65 000 €, Bestand 52 000 €. Ein klarer Engpass, aber drei Wochen im Voraus sichtbar.
• Woche 4: Der Kunde mit 50 000 € zahlt, und der Bestand klettert zurück ins Grüne.

Ohne die Planung hätte der Inhaber das Loch in Woche 3 entdeckt, an einem Dienstag, beim Blick aufs Konto. Mit der Planung hat er es in Woche 1 gesehen. Das gibt zwei Wochen Zeit zum Handeln: den Kunden aus Woche 2 mahnen, um eine Stundung der Fälligkeit bitten, eine Kreditlinie in Anspruch nehmen oder schlicht einen nicht dringenden Einkauf verschieben. Das Problem ändert sich nicht. Was sich ändert, ist die Zeit, die zur Lösung bleibt. Genau darin liegt der Wert des Instruments.

Die Fehler, die eine Planung nutzlos machen

Eine schlecht geführte Planung über 13 Wochen ist schlimmer als gar keine, weil sie falsche Sicherheit gibt. Vier Fehler kehren immer wieder, und ich finde sie in fast jeder Tabelle, die ich überarbeiten soll.

• Eingänge auf das Rechnungsdatum statt auf das reale Zahlungsdatum zu datieren. Das ist Fehler Nummer eins: Er bläht die ersten Wochen auf und zeigt die Löcher zu spät.
• Nicht buchhalterische Flüsse zu vergessen: Tilgung des Kreditkapitals, Steuerakontozahlungen, Dividendenausschüttung, bar bezahlte Anschaffungen. Sie stehen nicht in der Gewinnzeile, leeren aber das Konto.
• Zu optimistisch bei den Kundeneingängen zu sein. Wenden Sie Ihre real beobachtete Zahlungsfrist an, nicht die theoretische Vertragsfrist.
• Sie nicht zu aktualisieren. Eine eingefrorene Planung wird innerhalb einer Woche falsch. Die Disziplin der Aktualisierung zählt mehr als die Raffinesse des Modells.

Der Rhythmus: 20 Minuten am Montag

Die Planung über 13 Wochen ist ein rollendes Instrument. Jeden Montag tun Sie drei Dinge: Sie ersetzen den Anfangsbestand durch den echten Kontostand des Tages, Sie vergleichen die tatsächlichen Eingänge und Ausgänge der vergangenen Woche mit dem, was Sie geplant hatten, und Sie schieben das Fenster um eine Woche vor, indem Sie hinten eine neue dreizehnte Woche anfügen. Die Abweichung zwischen Plan und Ist ist Ihr bester Lehrer: Nach ein bis zwei Monaten kalibrieren Sie die Zahlungsfristen Ihrer Kunden mit einer Präzision, die zuvor niemand im Unternehmen hatte.

Zwanzig Minuten pro Woche genügen, sobald das Modell steht. Das Schwierige ist nicht die Tabelle, sondern der erste Aufbau und die Disziplin bei den Terminen. Wenn Sie tiefer in den Zusammenhang von Liquidität und Gewinn einsteigen wollen, erklärt unser Leitfaden dazu, warum profitable KMU und Startups trotzdem in die Liquiditätskrise geraten, weshalb Gewinn und Liquidität auseinanderlaufen, und die Planung über 13 Wochen ist die operative Antwort darauf.

Wann ein Blick von aussen dazukommen sollte

Viele Inhaber bauen ihre erste Planung selbst, und das ist genau richtig. Ein externer CFO bringt drei Dinge ein, die man sich selbst nur schwer gibt: die wöchentliche Disziplin, die auch volle Wochen übersteht, die realistische Kalibrierung der Kundenfristen aus den eigenen Daten, und die Einschätzung, welcher Hebel zu ziehen ist, wenn eine Woche rot wird. Es ist auch das Instrument, das jeder Käufer am Tag eines Verkaufs sehen will, denn es beweist, dass Sie Ihre Liquidität steuern und nicht nur Ihren Umsatz.

Wenn Sie noch keine Planung über 13 Wochen führen oder Ihre bisherige Sie noch überrascht, genügt meist ein einstündiges Diagnosegespräch, um sie aufzusetzen und die erste Risikowoche Ihres Quartals zu erkennen.

Vom Liquiditätsplan zur Entscheidung dieser Woche

Beginnen Sie mit abgestimmten Banksalden und dem Datum des tiefsten geplanten Bestands. Unterscheiden Sie bestätigte, wahrscheinliche und ungeklärte Eingänge. Ein erwarteter Betrag ohne belastbaren Termin ist nicht mit einer angekündigten Überweisung gleichzusetzen. Halten Sie für jeden Engpass Massnahme, Verantwortung und Termin fest und prüfen Sie die Folgewoche.

Wöchentliche Geldflusskontrolle und monatliche Ergebnisauswertung erfüllen ergänzende Aufgaben. Der Rhythmus richtet sich nach der Schwankung Ihres Geschäfts.

Diese Entscheidung vorbereiten.

Häufige Fragen

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