Das Working Capital senken und Liquidität freisetzen

Viele Inhaber suchen Liquidität an den falschen Stellen. Sie verhandeln über ihren Kontokorrentkredit, verschieben eine Investition, kürzen manchmal die eigene Vergütung. Währenddessen schlummert eine oft beträchtliche Summe in der Bilanz, als Working Capital. Bei unseren Kunden sieht der typische Fall so aus: Mehrere Wochen an Betriebskosten stecken in Forderungen und Lager, und niemand schaut hin, weil die Erfolgsrechnung gut aussieht. Das Working Capital ist das Geld, das Ihre Tätigkeit dauerhaft bindet, nur um zu laufen: was Ihre Kunden Ihnen schulden, plus was im Lager liegt, minus was Sie Ihren Lieferanten schulden. Es zu senken kostet nichts. Keine Verwässerung, keine Bank, kein Kreditdossier. Es ist die günstigste Liquiditätsquelle überhaupt, und mit Abstand die am meisten übersehene.

Was Working Capital wirklich ist

Die Grundformel passt in eine Zeile: Working Capital = Forderungen + Lagerbestand – Verbindlichkeiten. Wenn Sie auf Ziel verkaufen und Lager halten, strecken Sie Geld vor, bevor Sie bezahlt werden; Ihre Lieferanten nehmen Ihnen einen Teil davon ab, indem sie Ihnen Zahlungsziele einräumen. Die Differenz finanzieren Sie aus eigener Tasche, jeden Tag, ohne es zu sehen. Je schneller Sie wachsen, desto grösser wird dieser Bedarf in absoluten Zahlen: Genau deshalb kann einem profitablen, schnell wachsenden Unternehmen die Liquidität ausgehen, denn jeder zusätzliche Euro Umsatz verbraucht einen Teil davon im Voraus.

Das Working Capital ist der einzige Bilanzposten, der sich selbst finanziert: Jeder Tag, den Sie aus dem Zyklus herausholen, gibt Ihnen Liquidität, die Sie nie zurückzahlen müssen.

Messen Sie es in Tagen, nicht in Euro

Ein Eurobetrag sagt Ihnen nicht, ob Ihr Working Capital gut oder schlecht ist. Rechnen Sie es in Tage um, das ist die einzige Möglichkeit, sich im Zeitverlauf und mit Ihrer Branche zu vergleichen. Drei Kennzahlen genügen.

• DSO, die durchschnittliche Forderungslaufzeit: Forderungen ÷ Umsatz inklusive Mehrwertsteuer × 365. Die Zahl der Tage, die Ihre Kunden tatsächlich bis zur Zahlung brauchen.
• DIO, die Lagerdauer: Lagerbestand ÷ Wareneinsatz × 365. Die durchschnittliche Zeit, die ein Produkt gebunden bleibt, bevor es verkauft wird.
• DPO, die Kreditorenlaufzeit: Verbindlichkeiten ÷ Einkäufe inklusive Mehrwertsteuer × 365. Die Zahl der Tage, die Sie bis zur Zahlung Ihrer Lieferanten brauchen.

Der Cash Conversion Cycle ergibt sich dann aus: DSO + DIO – DPO. Das ist die Zahl der Tage, die Ihr Geld zwischen der Zahlung an Ihre Lieferanten und dem Eingang von Ihren Kunden gebunden bleibt. Je niedriger, desto gesünder; ein negativer Wert (wie bei manchen im Voraus bezahlten Tätigkeiten) bedeutet, dass Ihre Kunden Ihr Wachstum für Sie finanzieren.

Hebel 1: Forderungen schneller einziehen (DSO)

Das ist fast immer der schnellste Hebel, weil er nur von Ihnen abhängt. Die meisten KMU und Startups verlieren zehn bis zwanzig Tage Liquidität nicht, weil ihre Kunden schlechte Zahler sind, sondern weil die internen Abläufe nachlässig sind. Ich habe Rechnungen gesehen, die drei Wochen nach der Lieferung hinausgingen, einfach weil die Buchhaltung sie am Monatsende erstellt. Unklare Konditionen, späte oder fehlende Mahnungen: Kunden zahlen in dem Tempo, das Sie ihnen lassen.

• Stellen Sie die Rechnung am Tag der Lieferung, nicht zum Monatsende. Jeder Tag Verzug bei der Rechnung ist ein Tag Verzug beim Geld.
• Verlangen Sie bei grösseren Projekten eine Anzahlung bei Bestellung: 30 % bei Unterschrift verändern Ihr Liquiditätsprofil grundlegend.
• Führen Sie ein systematisches Mahnwesen mit festen Terminen: eine höfliche Erinnerung drei Tage vor Fälligkeit, eine Mahnung am Tag danach, ein Anruf acht Tage später. Beständigkeit zählt mehr als Härte.
• Machen Sie das Zahlen leicht: hinterlegte Bankdaten, ein Zahlungslink, Lastschrift für wiederkehrende Kunden. Man zahlt schneller, was einfach zu zahlen ist.
• Klären Sie Streitfälle innerhalb von 48 Stunden. Eine ungelöste, beanstandete Rechnung wird nie pünktlich bezahlt.

Hebel 2: das Lager verschlanken (DIO)

Wenn Sie Lager halten, schläft dort oft die meiste Liquidität, und am leisesten. Sie müssen nicht überall kürzen: Entscheidend ist der Bestand, der sich nicht dreht. Ordnen Sie Ihre Artikel nach Umschlag. Eine Minderheit macht den Grossteil der Verkäufe; eine lange Reihe von Langsamdrehern bindet Liquidität und bringt nichts. Ich habe Inhaber erlebt, die bei der Vorbereitung eines Verkaufs feststellten, dass ein Drittel ihres Lagers seit über einem Jahr nicht bewegt worden war. Räumen Sie die Ladenhüter ab, auch mit buchhalterischem Verlust: Ein rabattiertes Produkt, das wieder zu Liquidität wird, ist besser als ein in der Bilanz bewertetes Produkt, das sich nie verkauft. Straffen Sie die Nachbestellung bei den gut laufenden Artikeln und verhandeln Sie häufigere Lieferungen in kleineren Mengen statt grosser, im Voraus bezahlter Lose.

Hebel 3: im richtigen Rhythmus zahlen (DPO)

Zahlungsziele bei Lieferanten zu verlängern setzt Liquidität frei, doch dieser Hebel ist mit der grössten Vorsicht zu handhaben. Ohne Vereinbarung zu spät zu zahlen schadet der Beziehung und setzt Sie in Frankreich Strafen aus, die das Gesetz zu den Zahlungsfristen vorsieht. Der richtige Weg ist verhandelt: Bitten Sie um den Wechsel von 30 auf 45 oder 60 Tage im Gegenzug für Volumen oder eine Zusage, richten Sie Ihre Lieferantenfälligkeiten an Ihren Kundeneingängen aus, und prüfen Sie Skonti für vorzeitige Zahlung von Fall zu Fall. Ein Skonto von 2 %, um dreissig Tage früher zu zahlen, bedeutet sehr hohe annualisierte Kosten: Nehmen Sie es nur, wenn Ihre Liquidität komfortabel ist.

Das Working Capital zu senken heisst nicht, überall die Schraube anzuziehen: Es heisst, Forderungen schneller einzuziehen, nur den Bestand zu halten, der sich dreht, und im verhandelten statt im erzwungenen Rhythmus zu zahlen.

Ein Rechenbeispiel

Nehmen wir ein KMU mit 6 000 000 € Umsatz. Sein DSO liegt bei 70 Tagen, sein DIO bei 50 Tagen, sein DPO bei 40 Tagen. Der Cash Conversion Cycle beträgt also 70 + 50 – 40 = 80 Tage. In erster Näherung ist ein Tag des Zyklus rund Umsatz ÷ 365 wert, also nahezu 16 400 €. Mit anderen Worten: Jeder aus dem Zyklus herausgeholte Tag setzt dauerhaft rund 16 000 € Liquidität frei.

• Den DSO von 70 auf 55 Tage senken (Mahnwesen und Rechnung bei Lieferung): 15 Tage × 16 400 €, rund 245 000 € freigesetzte Liquidität, ein für alle Mal.
• Den DIO von 50 auf 40 Tage senken (Räumung der Ladenhüter): 10 Tage, rund 164 000 € mehr.
• Den DPO durch Verhandlung von 40 auf 50 Tage verlängern: 10 Tage, weitere 164 000 €.

Insgesamt sinkt der Zyklus von 80 auf 45 Tage, und das Unternehmen setzt in der Grössenordnung von 570 000 € Liquidität frei, ohne einen Euro Kredit aufzunehmen oder Kapital hereinzunehmen. Keine Bank leiht Ihnen diese Summe so schnell oder so günstig. Und diese Liquidität wird, anders als ein Kredit, nie zurückgezahlt: Sie bleibt Ihnen, solange Sie den Zyklus straff halten.

Wachstum und Working Capital: die Falle rechtzeitig erkennen

Hüten Sie sich vor der tückischen Kehrseite des Wachstums. Bleibt Ihr Zyklus bei 80 Tagen und verdoppelt sich Ihr Umsatz, verdoppelt sich auch Ihr Working Capital im Wert: Sie müssen diese Lücke finanzieren, bevor das Geld überhaupt eingegangen ist. Das ist genau der Mechanismus, der schnell und gut wachsende Unternehmen austrocknet. Um ihn tief zu verstehen, erläutert unser Leitfaden dazu, warum profitable KMU und Startups trotzdem in die Liquiditätskrise geraten, den Zusammenhang von Gewinn, Wachstum und Liquidität; das Working Capital zu senken ist das direkteste Gegenmittel.

Wo Sie diese Woche beginnen

Sie brauchen kein Sechsmonatsprojekt. Berechnen Sie Ihre drei Kennzahlen über die letzten zwölf Monate, vergleichen Sie sie mit dem Vorjahr und ermitteln Sie, welche sich am stärksten verschlechtert hat. In neun von zehn Fällen ist es der DSO, und die erste Massnahme ist gratis: Rechnungsstellung und Mahnwesen am Montag wieder selbst in die Hand nehmen.

Ein externer CFO bringt hier vor allem Beständigkeit ein: die rigorose Messung Ihres realen Zyklus, die Bezifferung dessen, was jeder Hebel in Ihrem Fall freisetzen würde, und die Prozesse, die den Fortschritt halten, wenn die Aufmerksamkeit nachlässt. Genau dort verpufft der Gewinn am häufigsten: drei Monate Anstrengung, dann kriecht der DSO leise wieder nach oben. Wenn Sie wissen wollen, wie viel Liquidität heute in Ihrem Working Capital schläft und welchen der drei Hebel Sie zuerst ziehen sollten, genügt ein einstündiges Diagnosegespräch, um die Zahlen auf den Tisch zu legen und das erste Ziel in Tagen zu setzen.

Langsam drehende Bestände abbauen, ohne Engpässe zu schaffen

Verbinden Sie Bestandsalter, jüngste Verkäufe, bestätigte Aufträge und eingegangene Einkaufsverpflichtungen. Buchwert ist kein zugesicherter Verkaufspreis. Prüfen Sie weniger Einkauf, Rabatte oder Sortimentsabbau mit Verkaufskosten und Lieferfähigkeit. Eine Wertberichtigung allein bringt kein Geld auf das Konto.

Trennen Sie monatlich verkauft, bezahlt, wertberichtigt und weiterhin gebunden. Verkauf auf Rechnung kann die Mittelbindung lediglich vom Lager in Forderungen verschieben.

Diese Entscheidung vorbereiten.

Häufige Fragen

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