Ein inhabergeführtes Unternehmen verkaufen: die 5 Schwachstellen, die Käufer zuerst angreifen

Wenn ein seriöser Käufer Ihr Dossier öffnet, will er sich nicht in Ihr Unternehmen verlieben. Er sucht Gründe, weniger zu zahlen oder gar nicht zu zahlen. In einem inhabergeführten Unternehmen sind diese Gründe fast immer dieselben, und ein erfahrener Käufer weiss genau, wo er sie findet. Er geht sie in einer festen Reihenfolge durch, denn jeder bestätigte Punkt drückt den Preis oder verlagert eine Garantie auf Ihre Schultern. Wer diese fünf Angriffspunkte kennt, entschärft sie ein bis zwei Jahre vor dem Verkauf, solange noch Zeit bleibt, die Zahlen zu verändern. Genau das unterscheidet die KMU und Startups, die sich gut verkaufen, von jenen, die verschleudert werden.

1. Die Abhängigkeit vom Inhaber

Das ist die erste Frage, manchmal schon beim ersten Kaffee. Was passiert mit diesem Unternehmen, wenn Sie sich drei Monate zurückziehen und nichts anrühren? Ist die Antwort betretenes Schweigen, hat der Käufer seinen wichtigsten Hebel gefunden. Ein Unternehmen, in dem der Inhaber die Offerten unterschreibt, die zentralen Kundenbeziehungen allein hält, jeden Auftrag freigibt und als Einziger die wahren Margen kennt, ist kein Unternehmen. Es ist eine gut bezahlte Stelle. Und eine Stelle verkauft sich nicht zum Fünffachen oder Sechsfachen des EBITDA.

Der Käufer zahlt nicht für das, was Sie tun, sondern für das, was weiterläuft, wenn Sie weg sind.

Der Test, den er anwendet, ist einfach. Er nimmt Ihre zehn grössten Kunden und fragt, wer im Team jeden einzelnen im Alltag betreut. Taucht Ihr Name mehr als dreimal auf, rechnen Sie mit einem Earnout, der 20 bis 40 Prozent des Preises über zwei oder drei Jahre zurückhält, gebunden an Ihren Verbleib und an die Kundenbindung. Die Verteidigung baut sich im Voraus auf. Prozesse dokumentieren, die Grosskunden formell an das Team übergeben und dafür sorgen, dass die letzten sechs Monate Zahlen ohne Ihr direktes Zutun zustande kamen.

2. Die Kundenkonzentration

Der zweite Angriffspunkt ist arithmetisch. Der Käufer addiert, was Ihre drei grössten Kunden zum Umsatz beitragen. Macht einer von ihnen mehr als 20 Prozent aus oder das Trio über 50 Prozent, wird dieses Risiko zu seiner zentralen Sorge. Der Verlust eines einzigen Vertrags kann die soeben gekaufte Rentabilität auslöschen. Ein Unternehmen mit 4 Millionen Umsatz, bei dem ein Kunde 1,2 Millionen ausmacht, ist nicht gleich viel wert wie ein anderes, ebenfalls bei 4 Millionen, verteilt auf vierzig Kunden, selbst bei gleichem EBITDA.

Er geht über den blossen Prozentsatz hinaus. Er fragt nach der Dauer der Beziehung, nach einem schriftlichen Vertrag, nach der Restlaufzeit und danach, ob der Kunde an Sie persönlich oder an das Unternehmen gebunden ist. Ein Grosskunde ohne Vertrag, vom Inhaber betreut, ist der schlimmste denkbare Fall. Die Verteidigung braucht Zeit. Diversifizieren dauert Jahre, Absichern dauert Monate. Lassen Sie Ihre Grosskunden Mehrjahresverträge unterschreiben, selbst zu unveränderten Konditionen, und Sie verwandeln eine Abhängigkeit in einen Vermögenswert.

3. Die Qualität des Ergebnisses

Es folgt die zeilenweise Prüfung Ihres EBITDA. Der Käufer vertraut der ausgewiesenen Zahl nicht, er normalisiert sie. Einmaleffekte, die Sie als wiederkehrend verbucht haben, fliegen heraus; Kosten, die Sie vermieden haben, die ein Nachfolger aber tragen muss, kommen hinzu. Ich habe erlebt, wie ein ausgewiesenes EBITDA an einem Nachmittag ein Drittel verlor, ohne dass eine einzige Zahl falsch war, schlicht auf Marktniveau zurückgesetzt. In einem Familienunternehmen hält diese Normalisierung fast immer unangenehme Überraschungen bereit.

• Das Inhabersalär: Zahlen Sie sich 80’000 Franken, während ein angestellter Geschäftsführer 180’000 kosten würde, zieht der Käufer 100’000 Franken von Ihrem EBITDA ab. Das ist ein realer Aufwand, den er tragen muss.
• Private Ausgaben als Geschäftsaufwand verbucht: Auto, Reisen, dünn dokumentierte Repräsentationsspesen. Herausgerechnet verkleinern sie die Bewertungsbasis, und vor allem beschädigen sie Ihre Glaubwürdigkeit bei jeder weiteren Zeile der Buchhaltung.
• Miete zwischen Ihnen und Ihrer eigenen Immobiliengesellschaft: Eine Miete unter Marktniveau bläht das EBITDA künstlich auf und wird auf den Marktpreis korrigiert.
• Einmalige Erträge: Ein grosser einmaliger Auftrag oder ein punktueller Gewinn hat im normalisierten Ergebnis nichts zu suchen, auf das der Multiplikator angewendet wird.

Jede Anpassung von 50’000 Franken auf einem fünffach bewerteten EBITDA nimmt 250’000 Franken vom Preis. Die Verteidigung besteht darin, Ihre Buchhaltung mindestens zwei Geschäftsjahre vor dem Verkauf zu bereinigen. Das Private herausnehmen, Ihr Salär normalisieren, Wiederkehrendes klar vom Ausserordentlichen trennen. Ein Käufer zahlt einen Aufpreis für Zahlen, die er lesen kann, weil saubere Zahlen sein Risiko senken.

4. Die rechtlichen und steuerlichen blinden Flecken

Nach den Zahlen gräbt der Käufer nach verstecktem Risiko. Das sind keine Probleme, die in der Bilanz erscheinen, sondern latente Verbindlichkeiten, die nach dem Abschluss auftauchen können. Er sucht Kontrollwechselklauseln in Ihren Kundenverträgen und in Ihrem Mietvertrag, die einem Partner erlauben würden, an dem Tag auszusteigen, an dem Sie verkaufen. Er prüft, wem Ihre Marke, Ihre Website, Ihr Code tatsächlich gehören. Nicht selten liegen Logo oder Domain noch beim Inhaber privat oder bei einer Agentur, die nie korrekt bezahlt wurde.

Er prüft auch die Arbeitsverträge, nicht zurückgestellte Überstunden, mögliche Umqualifizierungen von Selbständigen zu Angestellten sowie die Konformität bei MWST und AHV über mehrere Jahre. Eine einzige bezifferbare mögliche Nachforderung schlägt sich entweder in einem Preiseinbehalt auf einem Sperrkonto nieder oder in einer Gewährleistung, die Sie fünf Jahre lang persönlich tragen. Die Verteidigung ist ein Probeaudit. Lassen Sie diese Schwachstellen von Ihrem eigenen Berater suchen, bevor der Käufer sie findet, denn was Sie selbst offenlegen, wird verhandelt, was er entdeckt, wird teuer bezahlt.

5. Die Belastbarkeit von Team und Systemen

Der letzte Angriffspunkt ist qualitativer, aber entscheidend für den finalen Multiplikator. Der Käufer beurteilt, ob das Unternehmen ohne tägliches Heldentum funktioniert. Gibt es eine zweite Führungsebene, die den Laden halten kann? Leben die Schlüsselinformationen in Systemen oder in den Köpfen dreier unersetzlicher Personen? Sind die Margen pro Produkt und pro Kunde bekannt oder einmal im Jahr als Ganzes geschätzt? Ein Unternehmen, das lesbar und sauber delegiert ist, verkauft sich zu einem höheren Multiplikator, weil der Käufer eine kurze Übergabe und ein geringes Risiko vor sich sieht.

Die Wahrheit ist, dass sich diese fünf Angriffspunkte nicht während der Due Diligence beheben lassen. Zu diesem Zeitpunkt ist jede Schwachstelle Munition in den Händen des Käufers. Sie werden im Voraus behoben, über ein bis zwei Jahre, solange Sie noch Zeit haben, eine Kundenbeziehung zu delegieren, einen Vertrag unterschreiben zu lassen, ein Geschäftsjahr zu bereinigen oder ein Risiko zurückzustellen. Der Verkaufspreis wird nicht am Tag des Abschlusses entschieden. Er wird in den Jahren davor aufgebaut.

Der erste Schritt ist schlicht, ehrlich zu wissen, wo Ihre eigenen Schwachstellen auf diesen fünf Dimensionen liegen und welche davon Sie am teuersten zu stehen kommen. Unsere strukturierte Selbsteinschätzung der Verkaufsreife, gemacht für KMU und Startups, liefert Ihnen dieses Bild in wenigen Minuten und zeigt Ihnen, mit welchem Vorhaben Sie beginnen sollten, um Ihren Preis vor der Due Diligence zu schützen.

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