Für Eigentümer24. März 2026 9 Min. Lesezeit

Wie Sie Ihr Unternehmen für den Verkauf vorbereiten: der Zwölfmonatsplan

Steven Collard

Autor · Unternehmensfinanzen

Aktualisiert im Juli 2026

Die kurze Antwort

Die Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs dauert rund zwölf Monate, in vier Phasen: Inhaberabhängigkeit senken, die Zahlen normalisieren, Verträge und Rechtliches sichern, dann den Datenraum aufbauen und die Steuer planen. Ein Unternehmen, das ohne diese Vorarbeit in die Due Diligence geht, verliert häufig 10 bis 30% seines Preises, wenn der Verkauf nicht ganz platzt. Gut gemacht, fügt dieselbe Vorbereitung mehrere hunderttausend Franken zum Wert hinzu: Ein normalisiertes EBITDA, das von 400'000 auf 550'000 Franken steigt, ist bei einem Multiple von 5 zusätzliche 750'000 Franken Preis wert.

Der Wert eines Unternehmens entsteht nicht am Tag der Unterschrift. Er wird in den zwölf Monaten davor aufgebaut. Die meisten Inhaber von KMU und Startups melden sich zu spät. Sie haben bereits einen interessierten Käufer, manchmal eine Absichtserklärung, und in der Due Diligence kommen Probleme ans Licht, die ein Jahr früher hätten gelöst werden müssen. Die Folge ist ein Preisabschlag von 10 bis 30% oder ein geplatzter Verkauf. Zwölf Monate Vorbereitung dienen nicht dazu, das Unternehmen aufzuhübschen. Sie machen es wirklich übertragbar, und genau das bezahlt ein Käufer.

Monat 12 bis 10: das Unternehmen aus Ihrem Kopf holen

Das erste Risiko, das ein Käufer sieht, sind Sie. Wenn die Schlüsselkunden, die Lieferanten, die Passwörter, die echten Margen und die strategischen Entscheidungen alle im Kopf des Inhabers stecken, ist das Unternehmen kein Vermögenswert. Es ist ein Arbeitsplatz, und ein Arbeitsplatz lässt sich nicht verkaufen. Der Test ist einfach. Sie ziehen sich acht Wochen lang mit ausgeschaltetem Telefon zurück, und das Unternehmen läuft ohne Sie weiter: ja oder nein? Lautet die Antwort nein, haben Sie ein Abhängigkeitsproblem, das Sie vor allem anderen lösen müssen.

Die kritischen Prozesse dokumentieren: Verkauf, Produktion, Fakturierung, Beziehung zu den Schlüsselkunden. Kein 200 Seiten starkes Handbuch, sondern Abläufe, die jemand anderes tatsächlich ausführen kann.
Mindestens eine Funktion, die Sie heute allein tragen (Einkauf, Vertrieb, Bankbeziehung), formell an ein Mitglied des Teams übergeben.
Die Kundenkonzentration senken. Macht ein Kunde mehr als 25% des Umsatzes aus, ist das ein gewichtiger Verhandlungspunkt. Beginnen Sie zu diversifizieren oder den Kunden vertraglich abzusichern.

Ein Käufer kauft nicht, was das Unternehmen mit Ihnen geleistet hat. Er kauft, was es ohne Sie weiterhin leisten wird.

Monat 10 bis 7: die Zahlen bereinigen

Der Wert eines KMU oder eines Startups wird fast immer als Vielfaches des normalisierten EBITDA festgelegt. Das entscheidende Wort ist normalisiert. Ihre Buchhaltung enthält vermutlich private Aufwände, ein Inhabersalär, das mit dem Markt nichts zu tun hat, Mieten zwischen verbundenen Gesellschaften, ausserordentliche Posten. Die Aufgabe besteht darin, die reale, wiederkehrende Profitabilität des Unternehmens zu rekonstruieren und sie so zu dokumentieren, dass sie standhält. Ein EBITDA, das nach begründeten Anpassungen von 400'000 auf 550'000 Franken steigt, ergibt bei einem Multiple von 5 zusätzliche 750'000 Franken Preis. Nichts davon ist Kosmetik. Eine normalisierte Profitabilität, bei der jede Anpassung auf einem Beleg beruht, hält in der Due Diligence stand; die auf blossen Behauptungen gebaute Version fällt weg, sobald der Käufer zu prüfen beginnt.

Jede Normalisierungsanpassung, die sogenannten Add backs, mit einem Beleg für jeden einzelnen auflisten. Ein Add back, den Sie nicht belegen können, wird in der Due Diligence verworfen.
Die Bruttomarge nach Produkt, Kunde oder Dienstleistung verlässlich machen. Ein Käufer will wissen, woher das Geld kommt, nicht nur, wie viel davon da ist.
Die nicht betriebsnotwendigen Aktiven aus der Bilanz nehmen (Privatfahrzeug, Immobilie, überschüssige Liquidität), damit klar ist, was tatsächlich verkauft wird.
Zwölf bis vierundzwanzig Monate saubere Zahlen aufbauen. Nur das letzte Jahr lässt sich nicht glaubwürdig bereinigen.

Monat 7 bis 4: sichern, was den Wert trägt

Sind die Zahlen klar, verlagert sich der Fokus auf die rechtliche und operative Solidität dessen, was Sie verkaufen. Hier verstecken sich die bösen Überraschungen der Due Diligence: ein jederzeit kündbarer Kundenvertrag, ein in sechs Monaten auslaufender Mietvertrag, eine Schlüsselperson ohne Konkurrenzverbot, ein schwelender Rechtsstreit, geistiges Eigentum, das privat statt von der Gesellschaft gehalten wird. Spät entdeckt, wird jeder dieser Punkte zu einem Preiseinbehalt oder zu einer erweiterten Garantie, die vom Verkäufer verlangt wird.

Prüfen, ob die wichtigsten Verträge mit Kunden und Lieferanten schriftlich, aktuell und idealerweise übertragbar oder verlängerbar sind.
Die Mitarbeitenden sichern, auf die es ankommt: klare Verträge und, wo es hilft, eine Halteregelung für die Übergangsphase.
Geistiges Eigentum, Softwarelizenzen, Domainnamen und Marken auf den Namen der Gesellschaft übertragen.
Jeden Rechtsstreit, jede Steuerschuld oder Sozialversicherungsschuld und jeden offenen Punkt bei der Compliance finden und entweder dafür Rückstellungen bilden oder sie bereinigen, bevor der Käufer sie findet.

Monat 4 bis 1: das Dossier aufbauen und die Steuer planen

Im letzten Quartal geht es vom Unternehmen zum Dossier. Der Käufer wird einen Datenraum verlangen: Statuten, Abschlüsse, Verträge, Organigramm, Kennzahlen. Ein vollständiges, geordnetes Dossier beschleunigt die Transaktion und schafft Vertrauen. Ein unvollständiges nährt Zweifel und drückt den Preis. Parallel dazu muss die Steuer früh bedacht werden. In der Schweiz hängt die Unterscheidung zwischen steuerfreiem privatem Kapitalgewinn und steuerbarem Einkommen davon ab, wie der Verkauf strukturiert ist, und manche Strukturen müssen Monate im Voraus aufgesetzt werden, nicht bei der Unterschrift.

Überschüssige Liquidität vorab auszuschütten, genau zu klären, was verkauft wird, und die Transaktionsform (ein Verkauf von Aktien oder von Aktiven) früh mit einem Steuerberater zu besprechen, kann beim Netto im Portemonnaie einen Unterschied von zehntausenden Franken ausmachen. Sobald die Absichtserklärung unterschrieben ist, lassen sich diese Entscheidungen nicht mehr rückgängig machen.

Was die Vorbereitung wirklich bringt

Bei unseren Kunden zeigt sich der Unterschied zuerst in den Bedingungen, nicht nur im genannten Preis. Ein vorbereitetes Unternehmen verkauft sich nicht nur teurer. Es verkauft sich schneller, mit weniger aufschiebenden Bedingungen, mit weniger an die künftige Leistung gebundenem Earn out und mit weniger Garantien, die den Verkäufer nach seinem Ausstieg binden. Das ist der Unterschied zwischen 80% des Preises bei der Unterschrift und nur der Hälfte davon, verteilt auf drei Jahre und geknüpft an Ergebnisse, die Sie nicht mehr kontrollieren.

Bevor Sie diesen Plan starten, ist es am nützlichsten zu wissen, wo Ihr Unternehmen heute in jedem Bereich steht: Inhaberabhängigkeit, Qualität der Zahlen, rechtliche Solidität, Vollständigkeit des Dossiers. Eine strukturierte Einschätzung Ihrer Verkaufsbereitschaft zeigt Ihnen genau, welche Baustellen Sie zuerst angehen sollten, damit sich diese zwölf Monate im Verkaufspreis auszahlen.

Das Wichtigste

Der Wert entsteht in den zwölf Monaten vor der Unterschrift, nicht am Verkaufstag.
Das erste Risiko für den Käufer ist der Inhaber: Ein Betrieb, der acht Wochen ohne Sie nicht läuft, ist ein Arbeitsplatz, kein Vermögenswert.
Der Preis ist ein Vielfaches des normalisierten EBITDA; jede Anpassung, die Sie nicht belegen können, fällt in der Due Diligence weg.
Rechtliche Überraschungen (kündbare Verträge, privat gehaltene Immaterialgüter, schwelende Streitfälle) kehren als Preiseinbehalte oder erweiterte Garantien zurück.
Die Steuerstruktur, Aktienverkauf oder Aktivenverkauf, wird Monate im Voraus entschieden und wird bei der Absichtserklärung unumkehrbar.

Häufige Fragen

Wie lange dauert die Vorbereitung eines Verkaufs wirklich?

Rechnen Sie mit zwölf Monaten, um die vier Phasen ohne Hast zu durchlaufen. Sechs Monate können reichen, wenn das Unternehmen bereits wenig vom Inhaber abhängt und die Zahlen sauber sind. Unter drei Monaten bleibt im Grunde nur, das Dossier zu ordnen; die Hebel, die den Wert wirklich bewegen, brauchen Zeit, um zu wirken.

Was, wenn der Verkauf schon in drei Monaten ansteht?

Verloren ist nichts, doch der Spielraum ist eng. Stecken Sie die Energie in den Datenraum und in die am besten belegten Anpassungen des EBITDA, denn diese bewegen den Preis kurzfristig. Inhaberabhängigkeit und Kundenkonzentration lassen sich nicht in einem Quartal beheben; besser, Sie legen sie offen, als sie zu verbergen.

Wann sollte ich meine Mitarbeitenden über einen möglichen Verkauf informieren?

So spät wie möglich für den Grossteil des Teams und so früh wie möglich für die zwei, drei Schlüsselpersonen, die Sie durch die Übergangsphase brauchen. Ein verfrühtes Durchsickern verunsichert Kunden und die besten Mitarbeitenden, meist im ungünstigsten Moment. In der Praxis sichern Sie zuerst diese Schlüsselpersonen mit einer Halteregelung und informieren dann breit, sobald der Verkauf nahezu sicher ist.

Aktienverkauf oder Aktivenverkauf, was ist besser?

Das hängt vor allem von der Steuer ab und davon, welche Risiken übergehen. In der Schweiz verschafft ein Aktienverkauf dem Verkäufer oft einen steuerfreien privaten Kapitalgewinn, weshalb Verkäufer ihn bevorzugen; Käufer ziehen häufig den Kauf von Aktiven vor, um nur das zu übernehmen, was sie auswählen. Klären Sie das mit einem Steuerberater lange vor der Absichtserklärung, denn danach ist es unumkehrbar.