Gastronomie und Hotellerie: die Finanzkennzahlen, die Ihren Betrieb wirklich steuern
Ein Restaurant steuert man mit drei Quoten, die jeden Monat gelesen werden: Wareneinsatz (28 % bis 35 % vom Umsatz), Personalkosten (30 % bis 40 %) und ihrer Summe, dem Prime Cost, der unter 65 % bis 70 % bleiben sollte. Ein Hotel ergänzt den RevPAR, den Erlös pro verfügbarem Zimmer, der Belegung und Durchschnittspreis verbindet. Alles steht bis zum 10. des Monats auf einer Seite, zusammen mit der Liquidität nach Abzug der bereits geschuldeten Beträge (Mehrwertsteuer, Lieferanten, Sozialabgaben).
Ein volles Restaurant am Samstagabend und ein gut gefülltes Bankkonto sagen nichts über die Rentabilität des Jahres. Gastronomie und Hotellerie sind Branchen, in denen das Geld täglich hereinkommt und in Wellen wieder abfliesst: Löhne, Lieferanten, Mehrwertsteuer, Miete. Viele Inhaber steuern deshalb nach dem Kontostand und entdecken die wahre Zahl erst Monate später, beim Jahresabschluss.
Warum der Kontostand Sie in dieser Branche täuscht
Die Gäste zahlen sofort, die Kosten kommen später. Die Kartenzahlungen von heute stehen morgen auf dem Konto, aber die Lieferanten werden nach 30 Tagen bezahlt, die Mehrwertsteuer im Folgemonat, die Sozialabgaben zur Monatsmitte. Während der Saison steigt der Kontostand, während sich die Verbindlichkeiten leise dahinter stapeln. Ein Saisonhotel, das im Juli und August 300 000 € einnimmt, schuldet davon im Oktober noch einen erheblichen Teil dem Fiskus, den Lieferanten und der Lohnabrechnung.
Der Kontostand vom August gehört bereits der Mehrwertsteuer, den Lieferanten und den Löhnen vom November. Die einzige ehrliche Zahl ist die Liquidität nach Abzug dessen, was schon geschuldet ist.
Die drei Quoten, die ein Restaurant steuern
Ein Restaurant braucht kein Dutzend Kennzahlen. Drei Quoten, jeden Monat gelesen, sagen fast alles über das Geschäft.
- Wareneinsatzquote (Food Cost): verbrauchte Waren geteilt durch den Nettoumsatz. Die meisten Restaurants liegen zwischen 28 % und 35 %. Bei 1 Mio. € Umsatz ist jeder Punkt Wareneinsatz 10 000 € Ergebnis wert; Rezepturen und monatliche Inventuren zahlen sich damit schnell aus.
- Personalkostenquote: Löhne inklusive Abgaben geteilt durch den Umsatz. Je nach Format liegt die tragfähige Zone bei etwa 30 % bis 40 %. Diese Quote steuert man wöchentlich über die geplanten Stunden im Verhältnis zum erwarteten Umsatz, nicht am Monatsende, wenn alles gelaufen ist.
- Prime Cost: die Summe der beiden. Über 65 % bis 70 % bleibt kaum etwas für Miete, Energie und Gewinn übrig. Es ist die erste Zahl, die ein Käufer oder eine Bank anschauen wird.
Hotellerie: eine Kennzahl namens RevPAR
Der RevPAR (Erlös pro verfügbarem Zimmer) verbindet die beiden Zahlen, über die jeder Hotelier täglich spricht: die Belegung und den durchschnittlichen Zimmerpreis. Ein Haus mit 40 Zimmern, 70 % Belegung und 120 € Zimmerpreis zeigt einen RevPAR von 84 €. Die Kennzahl ist nützlich, weil sie beide Fehler sichtbar macht: das volle Haus zu verschleuderten Preisen ebenso wie das halbleere Haus zu stolzen Preisen. Ein Hotel mit 90 % Belegung bei 80 € (RevPAR von 72 €) verdient weniger pro Zimmer als eines mit 70 % bei 120 €, und das mit mehr Abnutzung und mehr Personal.
Saisonalität steuert man über zwölf Monate
Ein Betrieb an der Küste macht 60 % seines Umsatzes zwischen Juni und September, während Miete, Kredite und fixe Löhne zwölf Monate laufen. Ich habe Inhaber erlebt, die einen Rekordaugust gefeiert haben und im Februar ihre Bank anrufen mussten. Die Frage, die zählt: Wie viel muss die Saison in der Kasse lassen, um die stillen Monate zu tragen? Bei 40 000 € Fixkosten pro Monat und sechs schwachen Monaten muss der Sommer rund 240 000 € mehr einbringen, als er kostet, bevor überhaupt ein Euro Gewinn entsteht.
- Eine Liquiditätskurve über zwölf Monate, die den tiefsten Punkt des Winters zeigt, bevor er eintritt.
- Mehrwertsteuer und Sozialabgaben laufend auf ein separates Konto legen, damit der Kontostand aufhört zu lügen.
- Jeden Monat mit demselben Monat des Vorjahres vergleichen, nie mit dem Vormonat; in einem saisonalen Geschäft sagt der Vormonat nichts.
- Investitionen erst entscheiden, wenn der tiefste Liquiditätsstand des Winters bekannt ist.
Ein Rechenbeispiel
Bei unseren Kunden sieht der typische Fall so aus. Ein Restaurant mit 1,2 Mio. € Umsatz. Wareneinsatz 34 %, Personalkosten 42 %, Prime Cost 76 %. Nach 90 000 € Miete und den übrigen Kosten bleibt ein EBITDA von 24 000 €, also 2 % vom Umsatz. Der Kontostand zeigte dabei oft mehr als 80 000 €, weil die Gäste sofort zahlen; der Inhaber fühlte sich entsprechend sicher. Zwei Hebel ändern alles: Der Wareneinsatz sinkt mit Rezepturen, monatlicher Inventur und Schwundkontrolle auf 30 %, das bringt 48 000 €. Die Dienstpläne folgen den Reservierungen, die Personalquote fällt auf 39 %, weitere 36 000 €. Das EBITDA steigt von 24 000 € auf rund 108 000 €. Ohne einen einzigen zusätzlichen Gast.
Ein monatlicher Rhythmus, der funktioniert
- Jede Woche vier Zahlen: der Umsatz, der geschätzte Wareneinsatz, die gearbeiteten Stunden im Verhältnis zum Umsatz und die Reservierungen der nächsten zwei Wochen.
- Spätestens am 10. des Monats eine Seite: die drei Quoten, die Liquidität nach Abzug der kommenden Verpflichtungen (Mehrwertsteuer, Lieferanten, Sozialabgaben) und der Vergleich mit dem Vorjahresmonat.
- Jedes Quartal die Liquiditätskurve über zwölf Monate, aktualisiert mit der tatsächlichen Saison.
- Einmal im Jahr, vor der Saison, die Überprüfung der Verkaufspreise: Die Karte wird mit den Quoten vor Augen entschieden, nicht nach Gefühl.
Einmal eingerichtet, kostet dieser Rhythmus zwei Stunden pro Monat; er verwandelt Quoten, die die ganze Branche kennt, in Entscheidungen, die rechtzeitig fallen. Genau das ist die monatliche Steuerung, die ein externer CFO den KMU und Startups der Gastronomie und Hotellerie bringt: die Seite aufbauen, die Schwellenwerte festlegen und sie jeden Monat gemeinsam lesen. Ein Diagnosegespräch genügt oft, um zu erkennen, welche der drei Quoten zuerst Ihre Aufmerksamkeit verdient.
Das Wichtigste
- Der Kontostand lügt in der Hochsaison: Die Gäste zahlen sofort, Mehrwertsteuer, Lieferanten und Sozialabgaben kommen Wochen später.
- Drei Quoten genügen für ein Restaurant: Wareneinsatz (28 % bis 35 %), Personalkosten (30 % bis 40 %) und Prime Cost unter 65 % bis 70 %.
- Bei 1 Mio. € Umsatz ist jeder eingesparte Punkt Wareneinsatz 10 000 € Ergebnis wert.
- In der Hotellerie verbindet der RevPAR Belegung und Durchschnittspreis; er entlarvt das volle Haus zu verschleuderten Preisen ebenso wie das halbleere.
- In einem saisonalen Geschäft vergleicht man jeden Monat mit dem Vorjahresmonat und steuert die Liquidität über zwölf Monate.
Häufige Fragen
Was ist ein guter Wareneinsatz für ein Restaurant?
Die meisten Betriebe liegen zwischen 28 % und 35 % vom Nettoumsatz, aber das richtige Ziel hängt vom Format ab: Ein Gourmetrestaurant lebt mit einem höheren Wareneinsatz und Preisen, die ihn tragen, ein Volumenbetrieb muss am unteren Rand bleiben. Entscheidend ist weniger die absolute Zahl als ihre Drift. Ein Punkt mehr von einem Monat zum nächsten, ohne neue Karte, deutet fast immer auf Schwund, Verluste oder eine nicht weitergegebene Preiserhöhung der Lieferanten hin.
Wie oft sollte ich Inventur machen?
Einmal im Monat, an einem festen Datum, idealerweise am letzten Tag. Ohne monatliche Inventur schwankt der aus den Einkäufen berechnete Wareneinsatz mit dem Lieferrhythmus und sagt nichts aus. Zwei Stunden Zählen machen die Quote verlässlich, und genau diese Quote ist bei 1 Mio. € Umsatz pro Punkt 10 000 € wert.
Mein Hotel ist voll, warum verdiene ich trotzdem nichts?
Eine hohe Belegung, die mit tiefen Preisen erkauft wurde, ergibt einen schwachen RevPAR bei maximalen variablen Kosten: Reinigung, Wäsche, Frühstück, Abnutzung. Schauen Sie auf den RevPAR statt nur auf die Belegung, danach auf die Liquidität nach Abzug der bereits geschuldeten Mehrwertsteuer und Abgaben. Oft bringt ein um wenige Euro höherer Durchschnittspreis mehr, als die letzten Zimmer zu füllen.
Reicht meine Buchhaltung für diese Steuerung nicht aus?
Die Buchhaltung liefert korrekte Abschlüsse, aber meist 30 bis 45 Tage nach Monatsende und selten mit Wareneinsatz oder RevPAR im richtigen Detailgrad. Die Steuerung braucht Zahlen bis zum 10. des Monats und jemanden, der sie mit Ihnen liest und entscheidet. Genau das leistet ein externer CFO für KMU und Startups der Branche, wenige Stunden pro Monat, ergänzend zur Buchhaltung.
Ein zweiter Blick auf Ihre Zahlen.
Beschreiben Sie Ihr Unternehmen und die finanzielle Frage, die Sie klären möchten. Gemeinsam prüfen wir, ob Mercova Sie unterstützen kann.
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